宇通客車成為中國在加納的一張名片

    2008年，金融危機(jī)正開始在全球肆虐，而非洲這塊地球最美麗的后花園，卻因為其特殊性，反而沒有受到這場災(zāi)難的太多影響。站在起跑線上的加納，就像20年前的中國，正處于一個經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵點上。需求的飆升，加上當(dāng)時政府換屆大選的社會環(huán)境，希望得到民眾支持的政治家，將改善交通環(huán)境列為民生的重點工程。
因2007年的非洲杯足球賽，而與加納ZGL公司結(jié)緣的宇通，正是在此時收到了ZGL公司送來的大禮——250輛客車的采購訂單。這一事件立刻成為了轟動當(dāng)?shù)氐拇笫录?，加納總統(tǒng)親自出席了交車儀式。

由于非洲還處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的萌芽狀態(tài)，所以，這里沒有高如城墻的貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘，沒有各種苛刻的品質(zhì)要求，也沒有挑剔的消費者。人們往往將其視為品牌的沙漠地帶，來到這里的拓荒者經(jīng)常會麻痹大意，放松對自己的要求。

可立志高遠(yuǎn)的宇通在將腳步邁向海外時，就決定要像做國內(nèi)市場一樣做好海外。宇通董事長湯玉祥曾說，國際競爭力首先要求企業(yè)在本土最具競爭力，本土有了穩(wěn)定市場，才能說國際化。國際化要分步驟、有節(jié)奏，要與國內(nèi)的市場一樣做。如果你在技術(shù)和管理上與國外還存在很大差距，提國際化是可笑的，提國際競爭力更是癡人說夢。

宇通的海外戰(zhàn)略是打一個市場就要站穩(wěn)一個市場，“兵馬”未動，市場調(diào)研、配件中心、售后服務(wù)等“糧草”要先動起來。古巴如此，伊朗如此，俄羅斯也如此。宇通人知道，之所以可口可樂、微軟等能在全球擁有自己的品牌、成熟的產(chǎn)品和穩(wěn)定的市場，是因為他們每到一個地方，不僅讓當(dāng)?shù)厝酥喇a(chǎn)品，更讓當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)識是誰制造的產(chǎn)品。

基于此，宇通站穩(wěn)了伊朗市場、俄羅斯市場，更站穩(wěn)了古巴市場。在當(dāng)?shù)?，一提到客車就會想到宇通，就像?dāng)年的桑塔納成為轎車的代名詞。而古巴的總統(tǒng)和總理已將宇通的客車視為古巴經(jīng)濟(jì)中的一縮影。

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同樣的事情，如今也發(fā)生在了加納。2012年又是加納總統(tǒng)大選的日子，在最近的選戰(zhàn)中，競選者在提到國家和領(lǐng)袖的關(guān)系時，將一個好的國家比喻成宇通客車，而總統(tǒng)成了手握方向盤的司機(jī)，最妙的是不論正反雙方都認(rèn)可宇通車的高品質(zhì)能夠代表加納，而只是在司機(jī)的技術(shù)層面爭論不休，可見宇通車的質(zhì)量已經(jīng)在當(dāng)?shù)厣钊肴诵摹?/P>

迄今為止，宇通出口到加納的客車，已占加納新車市場的60%左右。而先于宇通進(jìn)入加納市場的現(xiàn)代、起亞等客車，已在競爭中被宇通超越。

對于這一超越李鴻升深有感觸，因為這不僅是產(chǎn)品的超越，更是一種品牌的超越。李鴻升告訴記者，在加納原本是沒有質(zhì)保概念的，車出一旦售出，廠家就不用管了。日韓車在加納采用的是買斷式售后服務(wù)：車賣出之后，只承諾一定數(shù)量的配件，再無其它。

而宇通進(jìn)入加納市場提供的是保姆式售后服務(wù)?？蛙囐u出去以后，宇通的人員，包括經(jīng)銷商的人員會去對用戶進(jìn)行拜訪。不僅如此，對于希望駕駛宇通客車的司機(jī)還組織進(jìn)行包吃包住的免費培訓(xùn)，結(jié)業(yè)后有正規(guī)證書，以后有客戶買了宇通車，宇通還可以將該司機(jī)直接推薦給客戶服務(wù)，證明這是經(jīng)過宇通正規(guī)培訓(xùn)的司機(jī)。而這也是一種營銷，是通過司機(jī)的口碑來影響終端客戶。目前，在加納經(jīng)過宇通培訓(xùn)的司機(jī)已經(jīng)超過了2000位。

同時，宇通還大力在媒體上（報紙、電視臺、電臺）進(jìn)行廣告投放和宣傳。在加納最受歡迎的廣播電臺，宇通開設(shè)了一個類似于“宇通時間”（15-20分鐘）的直播節(jié)目，技術(shù)人員在直播間和主持人互動，宣傳如何保養(yǎng)宇通客車，如何使用正品的配件，以及遇到問題怎樣聯(lián)系宇通的售后服務(wù)。同時技術(shù)人員還接受聽眾的熱線電話咨詢，直接進(jìn)行答疑解難，這對加納人來說是一種全新的服務(wù)概念。

實際上，深刻體會到宇通品牌理念和服務(wù)的不僅是加納的用戶，跟宇通合作的經(jīng)銷商也收益匪淺。李鴻升初到加納時，發(fā)現(xiàn)這里就與改革開放初期的中國一樣，缺乏系統(tǒng)的管理經(jīng)驗和必要的管理體系，特別是經(jīng)銷商ZGL公司的管理水平非常差，配件銷售一塌糊涂。李鴻升意識到，如果聽之任之，長久以往必將對宇通的品牌造成負(fù)面影響，必須對經(jīng)銷商進(jìn)行管理方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)。

當(dāng)這一情況回報到總部，宇通立刻派出了專業(yè)的服務(wù)管理人員、配件管理人員，對其進(jìn)行管理提升的培訓(xùn)，灌輸先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念。不僅如此，宇通推出了海外市場營銷的3R/3T理念。既回報、快速反應(yīng)、可靠和定制化的產(chǎn)品、按時交貨、可信賴的服務(wù)等。正是依靠了先進(jìn)的營銷模式，周到的售后服務(wù)和完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及及時充足的配件供應(yīng)等，宇通才贏得了加納市場的影響力。

2009年，有個別品牌中國客車在加納出現(xiàn)了大面積故障，這一新聞在當(dāng)?shù)乇粡V泛傳播，一些歐洲和美國的媒體也對此事進(jìn)行了報道。然而盡管同為中國客車，但并沒有人將負(fù)面新聞中的客車與宇通進(jìn)行聯(lián)想，因宇通的品牌已被當(dāng)?shù)卣J(rèn)可，宇通客車的品質(zhì)和服務(wù)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厣钊肴诵摹?010年春節(jié)，ZGL公司再次從宇通訂購了490輛客車，準(zhǔn)備繼續(xù)擴(kuò)大宇通在加納的市場份額。

其實，在世界越來越平的今天，非洲的經(jīng)濟(jì)也在快速發(fā)展當(dāng)中，越來越多的中國客車已開始駛?cè)敕侵?。不僅是加納，尼日利亞、敘利亞、南非、哥拉、埃塞俄比亞等非洲國家進(jìn)口中國客車的額度也越來越大。宇通品牌被加納的認(rèn)可，使其影響力會向周邊地區(qū)延伸。在非洲，西非共同體就像歐盟一樣，人員車輛的出入都相對自由，更像是一個完整的國家。

宇通人相信品牌的力量，“中國宇通 全球共享”的這句廣告語，已將一種承諾，一種信譽和一種文化濃縮在了每個宇通人的日常行動中。