兩“變”一“不變” 解讀玉柴2014年會

 

當年10月，玉柴集團全面啟動精益制造活動，南車玉柴公司、玉柴動力公司、廣西華原公司等3家子公司被選為精益制造的試點單位。精益一期項目至2012年4月結(jié)束，實施的各樣板線產(chǎn)能提升幅度在16%以上，最高達35.3%；各樣板線人均小時產(chǎn)出提升幅度在15%以上，最高達34.56%。各樣板線設備故障率下降幅度23%以上，最高達72.2%。

 

2012年4月，精益二期項目啟動。該項目以精益一期試點為基礎，范圍上擴展到了玉柴的三發(fā)廠、動力廠和工藝裝備廠等7個工廠和制造技術部等3個相關部門；領域由精益一期的生產(chǎn)效率，擴展到質(zhì)量、成本和物流等多個相關領域。精益二期成果顯著：玉柴初步構(gòu)建起由標桿管理、項目管理、人才培養(yǎng)和文化建設四大板塊組成的精益管理體系。樣板線質(zhì)量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，設備故障率平均下降幅度達29%。

 

2013年4月玉柴啟動了精益三期，共確立了8個公司級精益項目和8個部門/工廠級精益項目，涉及管理、質(zhì)量、效率和成本等多個改善領域，范圍擴展到供應鏈，開始著手精益供應鏈建設。同時，啟動班組長精益管理和改善能力培訓工作，并根據(jù)玉柴特點編寫了包括20門課程的精益教材900套，配套培訓課件，發(fā)給基層精配套培訓課件，發(fā)給基層精益管理人員，并培養(yǎng)了自己的精益內(nèi)訓師40人，保證了精益項目的自主培訓。

 

從上面的進程可以看出，玉柴所說的精益，并不單純在生產(chǎn)領域，而是包括精益生產(chǎn)、精益供應鏈、精益研發(fā)、精益營銷和精益管理五大支柱板塊，就是要讓玉柴不僅要讓產(chǎn)品質(zhì)量更卓越、也要管理運營更高效。

 

2014年，精益被玉柴放到最為重要的地位。玉柴將在組織機構(gòu)大調(diào)整的背景下，推進精益運營，持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量、成本、研發(fā)、交付、服務，全面提升商品力、制造力、營銷力、體系力，構(gòu)建全員創(chuàng)新創(chuàng)造體系，推進企業(yè)變革，深入開展“二次創(chuàng)業(yè)”。具體到精益工作的重點，2014年玉柴將在在精益供應鏈繼續(xù)深化的構(gòu)建和精益設計（研發(fā)）項目的啟動。精益供應鏈的深化主要在協(xié)同改善和供應商管理的改善方面。

 

玉柴2014新品發(fā)布

 

（筆者點評：筆者認為，中國與跨國公司最大的差距，不在于研發(fā)，不在于技術，而在于管理水平。造同樣技術水準的產(chǎn)品，因為中國的制造管理水平不高，而導致價格相差數(shù)倍。實際上，要想提高產(chǎn)品的技術水平，可以通過引進先進車型、先進技術或者設計外包等方式快速實現(xiàn)，但是要提高質(zhì)量，提高管理水平，絕非一時一事。

 

筆者曾經(jīng)有個觀點就是，對于中國國內(nèi)的企業(yè)而言，得管理者得天下，這個管理，既包括戰(zhàn)略方面，也包括戰(zhàn)術方面；既包括制造過程中的，也包括研發(fā)和營銷過程；既包括對資金的管理，也包括對員工的管理。對于玉柴的“精益”，筆者理解，是一個提升管理水平的過程，包括制造、研發(fā)、營銷等各個方面。這個過程的結(jié)果，未必會像研發(fā)那樣形成產(chǎn)品，像營銷那樣形成銷量這么明顯，但是對企業(yè)的影響卻可能是最深遠的。因為，這個會影響到每個人，每個地方，而這將會是革命性的變化。

 

玉柴理解并且這么做了，那么其與跨國公司的差距必將隨著玉柴的努力而減少。）

 

“一不變”：5年銷量翻一番

 

與“兩變”不同的是，玉柴對未來的設定仍不變，目標仍然非常遠大。

 

晏平從2005年空降玉柴后，實現(xiàn)了3年再造一個玉柴，5年再造兩個玉柴的目標。2014年年會，玉柴機器再次提出5年規(guī)劃，提出到2018年，玉柴柴油發(fā)動機的銷量要翻一番，從2013年50萬臺增長到2018年的100萬臺。

 

“在玉柴2014-2018年的中期目標中，我們規(guī)劃了五個戰(zhàn)略方向?！庇癫窆煞莞笨偨?jīng)理鐘玉偉在年會上介紹，一是“規(guī)模倍增”，使玉柴發(fā)動機的年銷量在2018年達到100萬臺，銷售收入達到400億元；二是“地位鞏固”，增強玉柴“領先適用、快速反應”的核心競爭力；三是“專業(yè)增值”，致力于創(chuàng)新和精益運營，保持技術領先；四是“戰(zhàn)略同盟”，與市場、技術領導者建立戰(zhàn)略合作關系；五是“和諧共贏”，主動履行社會責任，與相關方共同成長。

 

2014年的目標實現(xiàn)，將在很大程度上決定著整個戰(zhàn)略規(guī)劃的順利與否。

 

2014年，也是玉柴二次創(chuàng)業(yè)的開始，面對一個全新的五年和全新的目標，玉柴的二次創(chuàng)業(yè)能否獲得再次的輝煌呢？

 

（筆者點評：對于管理四要素而言，計劃是排在第一位的。而對于計劃而言，目標是最重要的。只有有了清晰、準確、具有實施可能性而又富有挑戰(zhàn)的目標，才能指引企業(yè)健康快速發(fā)展。自從2005年入主玉柴后，晏平先后提出過3年翻一番，5年翻兩番等富有挑戰(zhàn)性的目標，并且先后都順利完成。2014年，玉柴再次提出5年翻一番的目標，并且有了詳盡的路徑和措施。那么，這個目標能否實現(xiàn)呢？現(xiàn)在還不好說。假如真的實現(xiàn)的話，將意味著玉柴需要以14.87%年增長速度發(fā)展，這個速度差不多是未來幾年GDP計劃增長速度7%的兩倍?？梢哉f，這個目標可以說極富挑戰(zhàn)性。不過，假如實現(xiàn)了的話，可以說，那么玉柴的二次創(chuàng)業(yè)再重塑一個全新的玉柴。）