什么樣的車企能在一起：東風并購福汽是沒有結(jié)果的戀愛

 

上汽收購雙龍 成長的代價

 

2005年，當韓國雙龍正在茍延殘喘時，上汽集團意氣風發(fā)。大手筆出資5億美元(當時總價值為5900億韓元)正式收購雙龍汽車48.92%的股權(quán)，從而成為雙龍第一大股東。上汽正式入主雙龍10個月后，上汽雙龍就召開董事會，宣布免去雙龍代表理事、社長蘇鎮(zhèn)琯的所有職務，上汽對雙龍首次實現(xiàn)重大人事任免。第二年，上汽管理層通過整頓長期散亂的生產(chǎn)秩序，建立精益化生產(chǎn)體系，實行質(zhì)量控制的“全面振興計劃”，當年實現(xiàn)主營業(yè)務盈利。

 

然而，上汽還沒來得及仔細品味盈利的喜悅，由于工人加薪10%等要求被上汽拒絕，雙龍工會隨即展開了歷時近50天的“玉碎罷工”。此后，在被罷免的原雙龍高管等的挑動下，并不習慣外來因素的韓國工人開始了長期的罷工活動。

 

2008年12月，雙龍汽車工會還前往中國大使館前舉行示威，要求中方經(jīng)營班子退出。第二天，罷工升級的雙龍工會在平澤工廠以外泄核心技術為由扣留中方管理人員。為緩解雙龍短期現(xiàn)金流壓力，上汽集團隨后提供259億韓元的資金援助給雙龍。然因公司財務狀況惡化致使無法正常營運，雙龍最終向韓國法院提出了進入“回生”程序申請，并公開起訴上汽和拒絕裁員，同時要求上汽繼續(xù)追加投資。在持續(xù)斗爭4年后，上汽最終退出韓國，韓國首爾法院批準雙龍汽車提出的破產(chǎn)保護申請，上汽一場花費30億的海外并購慘淡收尾。

 

長安重組昌河 同根相煎因太急

 

縱觀近年來的兼并重組，可能還沒有像長安與昌河這樣狼狽的。從2009年兩者正式簽署合作協(xié)議，到2013年分道揚鑣，短短不到四年的時間里，兩家原本都屬于軍工央企的汽車企業(yè)從“兄弟連”到反目為仇。

 

2012年1月，一起昌河鈴木轎車生產(chǎn)資質(zhì)將轉(zhuǎn)移的事件引發(fā)罷工風波，令長安汽車集團陷入到重組的煩惱中。而就在兩年前的2009年11月，新長安集團才頂著央企跨區(qū)域重組的榮光而生，以高姿態(tài)、強手段整合哈飛和昌河，將軍工系汽車資產(chǎn)大一統(tǒng)。然而隨著微車等細分市場的疲軟，規(guī)劃“三箭齊發(fā)”的長安集團未能在短期內(nèi)讓哈飛和昌河銷量提升，原本心存期望的昌河汽車員工最終發(fā)現(xiàn)到手的待遇相比一墻之隔、原同屬一家的昌河飛機，卻是漸行漸遠。逐漸高漲的不滿情緒在被長安派駐的高層忽略后，最終在一個虛幻的“昌河汽車生產(chǎn)資質(zhì)”達到沸點。在當?shù)卣撇ㄖ鸀懴?，本身對之前重組就曾蒙在鼓里的昌河系高管也未能及時阻止事態(tài)發(fā)展，最終長安系派駐昌河的總經(jīng)理在“遍體鱗傷”之后黯然離開昌河，后來一同離開的還有長安擬將昌河生產(chǎn)資質(zhì)轉(zhuǎn)移給長安馬自達的計劃。

 

同根相煎的長安與昌河此后公開相互指責，隨著雙方關系的日益僵化，長安方面最后不得不停止了對長安鈴木和昌河鈴木的整合，并開始對當初收購的資產(chǎn)進行重新清算。在簽約重組四年后，長安和昌河的緣分走到盡頭。在江西省政府的推動下，昌河汽車二度“改嫁”給北汽，以花落北汽的結(jié)果落幕后，昌河與長安汽車集團的“恩怨情仇”也告一段落，在兩者的資產(chǎn)處理過程中，昌河汽車最終把合肥基地留給了長安。

 

聲音：關鍵是匹配度

 

企業(yè)之間的匹配度是成功的關鍵。例如廣汽和吉奧的重組，算是企業(yè)匹配度比較高的，因為吉奧這個企業(yè)很小，重組后便于管理。但是如果兩個企業(yè)的規(guī)模區(qū)別不大，那么其匹配度就可能不高。例如長安和哈飛、昌河的兼并重組，哈飛、昌河這兩個企業(yè)的盤子都很大，自身就遺留了很多人員問題、管理問題，兼并重組后很難處理。因此，企業(yè)的兼并重組，一定要考慮各自的市場要素，從市場規(guī)律出發(fā)，考察好雙方的匹配度高低。

 

——汽車行業(yè)分析師鐘師

 

華泰與薩博 一盤失敗的快棋

 

如果說長安重組昌河與上汽收購雙龍都是僅維持四年的短暫“婚姻”的話，那么華泰與薩博和“閃婚”、“閃離”則更像是一對兒不成熟孩子的“愛情鬧劇”——從簽訂合作協(xié)議到終止協(xié)議僅僅用時9天，創(chuàng)造了兼并合作的新紀錄。

 

2011年5月3日，當許多人還沒有從“五一”假期的歡愉中回過神兒來的時候，華泰汽車與薩博在北京召開新聞發(fā)布會，宣布正式簽署戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，并計劃投入1.5億歐元，通過入股世爵汽車29.9%的股份與薩博建立戰(zhàn)略合作關系。不過僅僅9天后，薩博汽車卻發(fā)表聲明稱，由于華泰汽車不能滿足雙方合作協(xié)議中的條件，薩博母公司世爵單方面發(fā)出聲明表示終止與華泰的合作協(xié)議。4天之后，薩博與龐大集團結(jié)盟，龐大集團宣布出資6500萬歐元購入世爵汽車公司24%的股權(quán)。2011年6月13日，世爵汽車再次發(fā)表聲明稱，世爵、薩博、龐大及青年蓮花汽車集團共同簽署了一份諒解備忘錄，該備忘錄將涉及約2.45億歐元的股權(quán)投資以及三方組成的生產(chǎn)和銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟。至此，這場“閃婚”、“閃離”的鬧劇宣告結(jié)束，華泰從此跟薩博無緣，而后來北汽通過收購薩博車型平臺和相關知識產(chǎn)權(quán)又攀上薩博。曲折迂回的收購經(jīng)歷，讓人唏噓。

 

上南合作 催動品牌重生

 

就在上汽收購雙龍汽車的當年，積極謀求“國際資源，為我所用”的中國汽車進行了幾個性質(zhì)大致相同的海外并購項目。其中包括上汽集團以6700萬英鎊購入羅孚75、25兩款車型和全系列發(fā)動機的知識產(chǎn)權(quán)，以及南汽以5300萬英鎊收購了羅孚和發(fā)動機生產(chǎn)分部。而這場中國汽車“自家內(nèi)訌，便宜他人”的事件也最終導致了中國汽車業(yè)的又一個大型并購案的誕生。

 

2007年12月26日，在上層的認可與推動下，上汽集團與躍進汽車集團(南汽母公司)在北京人民大會堂舉行了全面合作簽約儀式。按照協(xié)議內(nèi)容，躍進集團下屬的汽車業(yè)務將全面融入上汽。至此，英國羅孚在華分散的資產(chǎn)榮威、MG正式合為一家，英倫品牌在華獲得重生。不過與此同時，南京菲亞特則煙消云散，流落后的菲亞特開始在華重新尋找合作伙伴，后來情定廣汽。

 

這個當時最大的汽車兼并案后來也催生了上汽、南汽資產(chǎn)的重新組合，及時推行的“百日整合”也讓兩個文化迥異的企業(yè)快速實現(xiàn)了磨合，上海、南京的區(qū)域汽車市場正式實現(xiàn)聯(lián)動。收購完成后，憑借消化吸收羅孚的技術和多款車型平臺，上汽成功打造了榮威和MG的雙品牌，銷量穩(wěn)步增長，品牌溢價堪比合資車廠，成為了中國汽車自主品牌中最成功的模式之一。即便是在2013年汽車市場整體增勢放緩的背景下，榮威和MG雙品牌也完成逆勢上漲，以23萬輛的銷量在自主品牌汽車市場中名列前茅，同比增長15%。而更為重要的是，上南合并之后，還催生了一個中國最大、世界一流的、具有國際競爭力的汽車企業(yè)集團。根據(jù)統(tǒng)計，去年上汽單年實現(xiàn)國產(chǎn)整車銷售510.6萬輛。

 

聲音：可先“1+1=2”

 

車企兼并重組并非易事，人才、管理、品牌等各個方面都需要整合，各方利益交織、訴求不同，容易出現(xiàn)各種沖突無法調(diào)和的問題。在此情況下，還是應當按照市場原則來處理這些利益糾紛。如果問題真的難以解決，那不妨“讓下一代來解決”——先讓雙方企業(yè)維持各自自我的發(fā)展，也就是各干各的，先達到“1+1=2”的效果，今后條件許可時再考慮1+1>2，這可能也是目前一些車企兼并重組時可選的最佳方案之一。

 

——汽車營銷專家張志勇